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老板震怒 夹在采购物流的CIO难做人
字号:T|T 2009年10月13日09:32     中国物流与采购网
  • 场景一、 7月,骄阳似火,某民营公司会议室里也是热闹非凡。老板宣布,从下个月开始,出于对成本和质量的控制,对不同供应商供应同一种零件,必须执行比例控制。要求信息化经理牵头,召集物流经理、采购经理共同商

场景一、

7月,骄阳似火,某民营公司会议室里也是热闹非凡。老板宣布,从下个月开始,出于对成本和质量的控制,对不同供应商供应同一种零件,必须执行比例控制。要求信息化经理牵头,召集物流经理、采购经理共同商量一个解决方案,尽量消除人为因素的影响。

会议散场后,三个经理就坐在一起研究起来。

信息化经理说:供方配送比例控制,让我牵头,我只好勉为其难了。你们两位有什么需求,提出来,我看看我在系统中能不能解决。

物流经理眼睛一翻:零件经常都到不齐,有发的就不错了,还控制?

采购经理不乐意了:我啥时候缺过你零件了,公司已经连续三周,没有一天停产,业务员都在厂家车间里打地铺了,我容易么我

信息化经理赶紧打圆场:对,对,大家都不容易,可是老板已经布置任务了,咱还得执行,对不?两位出个主意啊

采购经理和物流经理异口同声的说:老板说你负责么,你说咋办咱就咋办

信息化经理这个不高兴啊,也不好说啥:那好,我回去做个方案,请两位过目。

一个星期以后,方案通过OA传递给采购经理和物流经理。

又一个星期过去了,还是没有回复。信息化经理坐不住了,给物流经理打电话:老弟啊,方案看的咋样了?

物流经理说:哦,我看了,忘了跟你说了,我看大概没啥问题

信息化经理舒了半口气,赶紧给采购经理打电话。第一遍半天没人接,第二回才接了起来,还没等信息化经理张口,采购经理就先说话了:老哥,我在外边出差呢,实在没功夫看啊,你要是看可以,就可以了,我绝对支持。

信息化经理一声长叹……

点评:

1、 信息化部门绝对不要替代业务部门做需求,如果业务部门连自己的目标和方法都不清楚,各位觉得他能执行什么样的方案。

2、 制定流程&方案最好的办法是先分解流程要素,把相关人员召集到一起,现场讨论谁该做什么,尤其是业务接口的部分。

场景二、

8月,骄阳似火,老板的脾气也很大。因为只有一个没会签的方案,信息部没办法实施,老板把三个经理一顿神批。三个经理耷拉个脑袋,一声不吭。

会议散场后,三个经理又坐在一起研究起来。

信息化经理经理说:方案两位再参谋参谋,看看有什么地方需要修改的。

采购经理一拍胸脯,说:我这里不就是一个按比例采购么,没问题。

信息化经理沉吟了一下,问:如何消除人为因素的影响呢?

采购经理楞了一下,想了一会,突然笑了:我用9000里面每个季度给供方打分的结果不就可以了,那个结果是好多部门共同认可的。

信息化经理点点头:嗯,你那里的比例可以自动设置,不过要有一个规则,不同分数或者等级的供方,比例如何分配,要细化。

采购经理哈哈一笑:没问题

信息化经理把头转向物流经理:你呢?老弟

物流经理说:方案我看过了,整体的原则是按照比例折合成不同的批量数量在供方之间分配,这个没有问题。但是对于一批生产订单,配送的只能有一个供方,多个供方不仅是作业困难增加,对于质量追溯也不利啊

信息经理拍拍脑袋:对啊,这个需要加个限制条件。

物流经理接着说:还有几个问题,一是如果采购供应不足,我无法按照比例配送,需要人工干预配送单,做供方变更;二是部分订单,顾客有指定的供方要求,这个在配送比例里如何控制。三是按照季度打分,质量表现控制住了,成本如何控制啊,四是配送有最小包装,零头如何处理?五是批次……

物流经理还没说完,采购经理也坐不住了:对啊,我采购的最小批量如何控制啊?

信息经理原先做方案的时候就是“坐”出来的,这时候彻底晕了。加上天气很热,脑门的汗当时就出来了,说:两位,两位,让我好好想想,让我好好想想

点评:

1、 制作管理方案一定要用系统的方法,所谓系统的方法就是分析工具。否则东一榔头西一棒子,就是一团乱麻

2、 闭门造车做出来的方案基本上是行不通的,一定要实际调研,因为所谓的企业特色就是对例外的处理方法

3、 即使是讨论方案,也要有预案,要不然不跑题的就很难了

场景三:

8月底,阴雨连绵,信息化经理心里骄阳似火。上回的会议回来之后,信息化经理把整个方案推到重来。

首先确认的是零件不同的分类属性:

1、把零部件分类,独家供应的和多家供应的。多家供应的经过协商,规定最多三个有效供方。

2、因为结算的方式不同,有使用后才开发票结算,也有购入的,购入又分三种:预付、现金和赊购。

对以上两点,采购部门采用了不同的补货策略。并且结合每季度的供方评分表,与财务的成本评估,给予权重,得到一个综合评分,作为配送分配比例的依据。

其次,开发了一个系统外挂程序, 系统每回MRP之后,把生产计划的需求数量导出,根据供方配送历史记录,按照配送规则做供方数量分配。之后,把数据回写到系统中,作为配送作业计划。每个月的配送数量、比例在外挂程序中可以进行汇总分析。

最后,与另外两个部门经理的沟通确认,让信息化经理上火了。采购经理看方案是一扫而过,满口的没有问题,胸脯拍的砰砰的,一副上刀山下火海的架势,显得心中十分有底,而信息化经理每次都有点心里发虚;物流经理则相反,看个方案就三天,每次看完,就是一大堆的问题,从入库、待检、存储到配送,每个环节都提出几个问题,把个物流经理折腾的不亦乐乎。信息化经理挨个问题点排查过去,发现问题分为几类:

1、 方案规划时考虑的不够详细,如不同供方的不同包装数量,需要在外挂程序中按照不同供方设置,而原方案中包装数量是没有区分的。

2、 与配送比例控制项目无关的问题,如生产线边场地不足,导致配送周期频繁。

3、 特例事件,如某种零件质量不稳定,会出现生产中调换供方的现象。

4、 执行方案的限制条件不能满足,如付款不及时导致供方供货延迟,计划的分配比例无法实现。

第1类问题,虽然有点难度,程序修改之后还是可以满足的;第2类问题可以不予理睬,让物流经理自己解决,第3类问题因为比例不大,但是不能按照比例分配,考核谁都不对啊,第4类问题也把信息化经理难住了,怎么才能解决呢?没有库存,如何满足按计划比例分配呢?

信息化经理一筹莫展。

点评:

1、 举重若轻(化繁为简)或举轻若重(化简为繁)无所谓高下,但是要有个度,这就是中庸之道

2、 业务模式决定管理流程,管理流程决定操作细节,这个原则是不能变的

3、 任何形式的管理中都有特例的,但是不能把特例当作惯例

场景四:

9月,天气有点凉,老板已经怒火中烧了。把三个经理喊到办公室,质问项目的进展情况。信息化经理硬着头皮汇报,说:项目已经可以上线了,但是还有些问题没有解决,比如某供方的库存不能及时到位,比例分配是没办法操作的,还有就是如果某些质量不稳定的零件不能按照比例操作,那么对相应部门的考核也比较难操作,还有……

老板打断了信息化经理的汇报:零件质量不稳定,品种有限,这个我有数,可以适当的放宽考核的尺度;供方的货物供应不及时,你能解决么?我知道你解决不了,采购经理暂时也解决不了。现在关键的问题是:我要控制配送比例的目的是什么?你回答我

信息化经理整理了一下思路:为了增强对供方管理的公平和透明,让质量表现好的供方得到大的份额,降低生产中的材料成本。

老板说:对啊,现在的评分系统增加了对零件成本的考核,而且由多个部门共同评定分数,也可以在系统中自动生成配送指令,管理的目的已经达到了,你还想做什么?

信息化经理愣住了。

老板接着说道:剩下的就是执行的问题了。天下没有完美的方案,等你们什么都想好了,黄花菜都凉了。先做起来,以后的工作持续改进就是了。

点评:

1、 一定要弄清管理的目的,不能为了管理而管理

2、 凡事预则立,不预则废。有规划,有计划是好的,但是行动更重要

3、 持续改进企业永恒的主题