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采购业务突破——转变采购模式,提升利润空间
字号:T|T 2014年07月18日09:08     中华企业资源网
  • 如何突破采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降这个个瓶颈,是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出,如何做好采购管理?

项目背景

华威集团(注:此为化名)是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业,华威集团见证、参与了行业的发展全过程,已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩,但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段,采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈,是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出,如何做好采购管理?华威集团面临很多具体的问题:

如何提高和大品牌供应商的议价能力?

同样的采购品,为什么每次采购的价格都不一样,而且差别还很大?

不同事业部采购相同的设备,为什么价格差异很大?

单一产品每年的采购量都很大,但是单次采购量都不大,如何提高自身的价格谈判能力?

领导们都觉得采购成本有下降空间,但是具体在哪里可以降?

领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息,但信息无据可寻,只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现,反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性:

管理基础弱:项目计划性差,领导忙于救火;跨部门扯皮多、各事业部间协同难;依靠习惯、经验和个人关系做事,好的经验没有积累,重复犯已经犯过的错误,如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部,导致供应商信息无法在公司层面得到共享,公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式,关注采购的直接成本。

IT难支撑:现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求,采购品信息在系统中标准不统一,数量单价不准确,导致各事业部之间的采购信息难以共享,采购分析无法实现,领导关心的关键指标看不到。

业务难突破:如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购,后因各个事业部的发展,现在采购职能已分散到各个事业部中,公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大,采购成本不断上升,已经占到公司营业收入的50%以上,而企业的利润率却在不断地走低,净利润已经处于行业的中下游水平,大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状,AMT项目组建议,把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式,通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本,最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲,项目组通过多种方法,如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等,实现成本节约。从企业内部来看,通过对项目业务数据的分析,找出项目各阶段中影响采购成本的因素,识别成本的关键控制点,并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制,实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开,以实现企业远景计划,重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求,以确认内部和外部机会,从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡,联合项目组主要采取了三种方式:一是进行五大类采购品采购策略研究,通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略,见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设,实现各部门之间的协调,从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库,以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购与传统采购管理的区别:

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势,从而扩大企业利润。首先,战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链,旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次,战略采购有明显的面向企业外部的特征,它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源,分析市场中的新机遇,对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断,可以增加供应链之间的竞争。再次,战略采购能有效控制成本,最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势,同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润,实现供需双方的共赢。最后,战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多,战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合,对内与各部门协调执行,共同负责,战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解,构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素,这是成本节约与控制的基础。

最后,识别影响成本的关键因素,并设计出应对的策略,这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后,最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析,访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁,主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈,了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析,了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研,我们分析华威集团主要存在以下4大类问题:

从采购目标上讲,缺乏战略目标指导长期的采购规划,经营计划对采购业务的指向性不足;

从采购策略上讲,现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定,采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦;

从业务模式上讲,计划管理薄弱,供应商管理不足,缺乏集中采购,采购品数据管理不力,业务流程流失,采购资源管理与采购执行未分离,存在操作风险,采购绩效指标不完善。

采购信息化方面,ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差,业务数据难以承接。

通过现状调研,形成采购业务全景图(如下图所示)和华威集团现有的业务全景图,从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块,红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先,建立采购类别,选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类,采购品管理也不规范,导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后,把采购品统一分成6大类,41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型,引导战略采购工作的开展。在选取采购品时,遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场,了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中,要尽量了解供应商的底牌信息,所谓知己知彼,方能百战不殆。

其次,收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息,包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时,通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三,制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力,决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势,或利用供应商之间的竞争,还是全方位的管理开支,来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中,我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施,是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略,华威集团整合四个事业部的其中一种原材料,使得这项原材料的采购量骤增,就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱,采购价格相应就会优化。

第四,选择实施路径。在选择供应商之前,可以通过对之前供应商的筛选,选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时,也可以通过发展新的供应商,进入下一轮谈判。

第五,供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上(不突破对方底线、突出为对方带来的利益),以数据分析与事实为基础,进行有限的信息互通,做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮:第一轮谈判是合作确定,了解到供应商的基本情况,包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价,配送方式确立。在第一轮谈判结束后,形成访谈纪要,并收到客户的询价单,对报价进行分析,为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判,筛选出合适的供应商,就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前,AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划,进行华威集团与供应商的优劣势分析,访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后,大家商讨得出谈判策略,并对合作条件进行谈判,就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后,所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判,并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先,从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本;其次,是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度;另外,从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点;最后,从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目,根据分析项目利润的变化情况,经过对与项目中所有有关的人员,包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈,找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素,包括投标漏项、投标失误,深化设计过程中采购的参与程度,业主指定,到货计划,到货确认,设备在项目过程中的变更,决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设,在项目分析阶段,已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中,总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程,即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设,打通部门协调障碍,强化盈利能力。在流程设计出来后,通过跨部门流程研讨会,让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中,验证针对于管控点的方案可操作性,补充完善岗位间协作的输入和输出物,输出一个销售清单和结算清单的最后对应表,为高层展现了项目从最开始的投标销售,到深化设计,到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况,如采购数量变化,或采购品替换,原投标时的采购品,后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品,因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样,项目中的任何变动都变得有据可行,项目过程都在高层的可控范围内,领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题,建立供应商统一的信息平台,有权限地对公司不同级别的人开放,实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设,建议设置产品经理职位。产品经理的设置,能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究,控制采购直接成本,掌握行业核心产品的利润贡献率;指导和监督设备变更和新增的利润要求,避免大量的资金占用;产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位;开发长期合作供应商,统一公司整体的返点和折扣;开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约:经过对5个品类的采购策略研究,短期可以使原来的利润率提高15%,5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究,可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约:此次采购项目,是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导,企业内部机制的建立,都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算,由传统采购向战略采购转型,在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%,在中国平均节约采购总成本15-25%,针对华威集团,我们以5类采购品的采购策略分析,短期即可以实现6%的采购成本节约。

项目的借鉴意义

成长型企业在发展过程中难免都会有采购执行分散、采购资源没有整合、供应商合作差(企业与供应商之间只是简单的交付关系,不是利益共同体)的情况,华威集团的战略采购项目可以为这些企业提供一些启发:在企业的快速发展过程中,采购资源作为企业的核心资源之一,需要整合,建立起公司统一的平台,使采购信息得到共享。同时,与供应商建立长期合作的关系,共同努力抢占市场,实现双赢。战略采购将供应商视为企业外部资源进行长效管理,战略采购供应商数量有限,战略采购对于供应商的管理重点在于发展、整合供应商。通过联合优化提升供应商的产品质量,优化生产流程,降低供应商生产成本。